当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->营销案例-->详细内容 如何让客户永远属于你(下) 作者：佚名 日期：2002-1-5 字体：[大] [中] [小]

四、对销售战略的意义 
   
　　一旦与客户建立了一个良好的关系，销售商们就致力于如何珍惜维持这些市场份额。然而随着时间的推移，客户的需求发生变化，销售商会面临“只落得个两手空空”的风险。但如果销售商认识并预期到客户经验的影响，相应地根据特定客户群期望的利益来制定战略，那么他们就占有了市场竞争的优势。 
  许多方法都能同时符合买方与卖方的利益，但其中最主要的有三种： 
　　1、客户管理战略 
　　只要大部分竞争商家不能对产品的核心技术部分进行复制，产品市场环境中
的主要转变便发生在客户的一方。在产品发展得较快的工业中，销售商可以通过加强客户管理来延缓客户的这种转变。这种战略旨在维持由高层总经理来审核购买决定，最大限度地限制有经验的专家参与到重要的决策中来。其目的在于维持销售商的影响，封锁竞争对手进入渠道。 
　　IBM在计算机工业中充分运用了这种战略。他们通过多层次队伍的客户管理，抑制了客户从无经验到有经验之间的转变，保证决策小组在购买决策过程中不断地有无经验的多面手的介入，包括高层管理人员与数据处理专家。这些举措使得 IBM能够长期保持大部分的客户基础。 
　　在高科技工业中，产品与系统的快速发展，使得客户管理成为一个可行的战略。甚至当客户已取得一定的购买经验，但由于产品的不断更新，此战略仍不失为一种有效的选择。然而，要使该战略真正发挥效应，需要有大量的投入来支持技术性销售；此外，要获得成功，还需为客户增加更多价值。换言之，在客户方面有高层管理介入的情况下，一定要保证对客户要求有迅捷反应，迅速而且经济地满足客户要求。 
　　2、产品扩大战略 
　　先进的产品最终会出现大量的仿制产品，无经验的客户也变成了有经验的专家。此时，销售商应强调一种客户正在寻求的真正好处——新的应用支持。这种战略的目的在于使客户意识到产品存在着差异，使他们不受同类竞争产品价格的吸引。为达到这个目的，销售商要辨别客户的产品需求，调整自己的服务来满足客户。这样，就不用在产品价格上与其他产品展开竞争了。 
　　通过采用这种产品扩大战略，公司希望他们的产品能够获取可观的利润以及较大的市场份额。供应商可以通过放慢其产品进入客户“采购目录”的速度来获取自己的利益，因为客户在购买目录中的产品时十分注重产品的价格。客户也因为自己最终产品可靠性的不断提高而获得了真正的价值。 
　　3、客户服务战略 
　　为了吸引在产品发展后期进入市场的无经验的客户，销售商会发现采用客户服务战略更加合理。市场中充斥着各种各样的同类产品，即使第一次购买产品的客户也意识到这些产品之间没有很大的差别，使得产品的性能与前阶段相比显得不是那么重要。客户的兴趣不再集中在产品本身，而是更注重服务销售混合体中的单个元素，即产品分配、客户培训以及售后服务等。 
　　八十年代末期，一些商家，如著名的苹果计算机公司就是奉行了产品扩大战略，通过开发大量的特殊用户应用软件来赢得有经验的客户。苹果公司也瞄准了无经验的客户，加强了其产品服务的范畴，强化了培训、产品维修以及相关的支持。而其他的一些公司，由于对客户的这种转变准备不足，便成了现代工业大潮中的牺牲品。 
　　通讯工业提供了另外一个例证。AT&T有这么一条标语：“我们的产品包括下列的标准设备：技术顾问、客户行政人员、系统技术人员。”换句话说，他们的战略就是服务，面向的客户对象是大部分不熟悉大型通讯系统的公司。在现阶段，这些客户有可能选择同类竞争产品中的任何一种。 

  
五、供应商的战略转变 
  
　　对于在某一特定时期内各种客户类型并存的局面，公司可采用一种市场扩张的战略来做出反应。一家主要生产工程塑料的欧洲公司，他们的经验可以告诉我们如何来获得成功。以前，该公司一直依靠其产品的与众不同以及周密的客户支持程序，吸引着对价格不是十分灵敏的客户。之后，产品渐渐成熟，客户对产品变得熟悉，公司只是简单地避开已经对价格十分灵敏的市场。 
　　然而，该公司独步天下没多久，几个竞争者进入了市场。这几家竞争对手同样销售标准等级的树胶产品，价格却比欧洲公司低出20%～30%。它们均不提供类似的客户支持程序，他们只把目标瞄准于那些在工业界已经站稳脚跟、对价格敏感的客户。 
　　通过对客户经验与产品差异进行分析（根据产品知识来划分客户以及根据竞争程度来划分产品），这家公司发现避开有经验的对价格敏感的顾客的战略不再适用。采访以前的老客户时得知，虽然致力于开发新的应用产品仍可以扩大市场，但却失去了许多不再注重产品差异与等级的客户。而且，避开价格灵敏的市场是为降价倾销产品的竞争对手提供了便利。最后可以得出一个结论：在一个缓慢增长的市场中，价格灵敏的部分是最高、最快增长的部分，如果公司因为没有认识到客户的经验和产品的商品实质而失去了客户，那么它的市场领导地位就变得危险了。 
　　根据对客户经验的分析，公司通过三种方式来修正其战略。 
　　第一，决定继续采用传统的战略，为特定工业开发新产品，希望总战略中的这一部分能够在短期内成为获利的活跃力量。由于技术限制方面的原因，从长期来看会最终消亡。 
　　第二，公司选择降低产品价格的战略，从价格灵敏的客户（有经验的专家）身上的获益要比注重产品性能的顾客（无经验的多面手）多。为保证利润，也可以减少分派于产品之上的支持（服务）资源。 
　　第三，公司采取措施减慢剩余客户的转变，这些客户已经很有经验，但仍十分注重产品的性能。具体措施包括积极加强专利与注册权的合法保护，开发新产品系列，继续通过提供辅助服务来扩大产品，如计算机辅助设计等。 
　　这个故事与我们在开头所讲述的故事有着鲜明的对比。然而，从两个例子中均可清楚看到两个方面：客户经验的影响是市场的一种强大因素，并且不是独立存在于产品发展周期之外的。在一个市场进化的过程中，这两种力量是相互作用的。因为客户经验这种因素不容易衡量，是一个属于“森林”而不是“树木”的概念，所以它往往为一些公司所忽略。然而，成功的公司对选择与管理他们的客户是非常是认真的，就像选择与管理他们的产品一样。要获得成功，研究客户的购买决策与开发产品同样重要，客户与产品同样重要。